Уведомление о наличии

Сообщите о наличии
Режим работы call-центра:

ПН.-ПТ.: 9.00 - 20.00

CБ.-ВС.: 9.00 - 18.00

ГлавнаяНовостиНовости от Apple

Секрет ведения бизнеса от Apple

Новости

Новости от Apple

Секрет ведения бизнеса от Apple
29 Октября 2014

 

 

 

За что Apple ни берется, компанию обязательно ждет переполох или революция. Компьютеры, телефоны, планшеты, ноутбуки, плееры – компания из Купертино изменила уже множество сфер. За что в следующий раз собираются приняться Apple, чтобы провернуть свою «яблочную» магию?

С выходом Apple Pay компания из Купертино рассчитывает сделать переворот на рынке платежных систем. Похожую попытку Google предприняла еще в 2011 году, представив сервис Wallet. Однако революционное на тот момент начинание не стало стимулом для пользователей расплачиваться за покупки с помощью смартфона. Ситуацию не спасли даже наклейки Google Wallet на платежных терминалах. В чем же фокус?

В 1990-е я занимал должность вице-президента по маркетингу в преуспевающей компании в Нью-Йорке, которая специализировалась на интеграции сложных финансовых систем, в основном на платформе Unix. Мой русскоязычный коллега, технический директор, где-то вычитал и взял на вооружение звонкую фразочку ''We are Unix Powerhouse''. С точки зрения его логики (толкового программиста и операционного менеджера – и «никакого» предпринимателя), «стратегия» формулировалась предельно просто: следует концентрироваться на конкурентном преимуществе и развивать успех в стратегическом направлении.

Компания обязана фокусироваться на росте, развивающем свои компетенции, создающем новые возможности для фокуса. Но ни в коем случае не на росте, поражающем близорукостью

Но я, свежеиспеченный МВА, в то же время помнил и многочисленные бизнес-кейсы Harvard Business School, которыми профессора Бостонского Университета безжалостно расширяли наш кругозор. Среди них были различные примеры того, что принято называть Pivot (буквально – поворот вокруг своей оси). Долго и безуспешно пытался я доказать своему коллеге, что все гораздо сложнее, и что стартап должен прежде всего нащупывать новые возможности для инноваций, и двигаться за деньгами и за клиентами в поисках масштабируемых рынков.

Наш спор казался достаточно «шахматным» и несущественным – он занимался технологиями, а я – маркетингом и продажами, поэтому его мнение о нашей бизнес-стратегии было не более важным, чем мое о технологической. Но повешенные в первом акте на стену ружья имеют особенность стрелять во втором.

Ценой изрядных усилий я вышел на двух директоров American Express, отвечавших за инновации для малого бизнеса. На очередную встречу они пришли к нам в компанию и завели разговор о том, что мы могли бы стать их веб-шопом и обслуживать сотни тысяч клиентов. Перспективы открывались многомиллионные: «сесть» на такой источник заказов – означало масштабировать компанию до тысячи сотрудников, только и успевая заниматься системной интеграцией, платежными системами, дизайном сайтов и еще кучей другой очень прибыльной работы (из-за разницы в зарплатах программистов в бывшем Союзе и в American Express). Как сказали бы Ильф и Петров, комната наполнилась бриллиантовым дымом...

Мы уже обсуждали, как обслужить первую сотню клиентов сайтами (в 90-е годы построение веб-сайта все еще было в диковинку для малого, а порой и среднего бизнеса), когда мой коллега, технический директор, вдруг осведомился, на какой платформе AmEx работает с клиентами. Оказалось, только на Windows. На лице моего коллеги заиграла улыбка Моны Лизы: ''We don’t use Windows. We are Unix Powerhouse''.

Наши гости пожали плечами:
- Перейдете на Windows – вы же инноваторы.
- Конечно-конечно, – поспешил я заверить. – Ведь так?! – обратился я к техническому, пихая его под столом, как отличник троечника, не выучившего урок. – Ведь перейдем?
Но тот был неумолим и твердил свое:
- No. We are Unix Powerhouse. We don’t use Windows.

Нечего и говорить: карточный домик наших надежд рухнул в одночасье, и в тот год одинокие мулатки Копакабаны так и не были утешены концессионерами.

Преподавая много лет в американских университетах (Беркли, Нью-Йоркском, Сан-Францисском и других) и общаясь с десятками компаний в роли инвестора, ментора или члена советов директоров, я всегда пытаюсь предостеречь компании от злой Сциллы недофокуса и коварной Харибды перефокуса.

Когда компания нащупывает то, в чем она сильна, она обнаруживает для себя по-настоящему ценный фокус. В главном для себя направлении она должна прилагать максимум усилий, стараясь извлечь из своих реальных преимуществ (не)реальную пользу

С одной стороны, компания не может позволить себе тратить ресурсы на неподъемно широкий список инновационных направлений. Работающие в Google программисты, как правило, счастливы – инновационная среда в компании позволяет им придумывать новые проекты, заниматься клевыми (ну иначе же не скажешь!) разработками, кроить цифровой мир на свой аршин. Но какие это инновации? Полумертвый Google+, мертворожденный Google Wave – компания должна делать то, что умеет.

В этом суть фокуса. Когда компания нащупывает то, в чем она сильна, она обнаруживает для себя по-настоящему ценный фокус. В главном для себя направлении она должна прилагать максимум усилий, стараясь извлечь из своих реальных преимуществ (не)реальную пользу.

Но, с другой стороны, нам строит гримасы и скалит зубы Харибда перефокуса. Компания не должна проходить мимо стратегических возможностей, открывающих новые оперативные просторы и перспективы серьезного роста и заработка.

Чем раньше занималась Micro-Soft? (Да-да, именно так раньше называлась эта компания!) Средствами программирования. Когда Биллу Гейтсу позвонили из IBM, он мог бы ответить примерно в том же духе, что и мой технический директор: «Мы не занимаемся операционными системами. We are Programming Tools Powerhouse». Где была бы сейчас Microsoft, не пойди ее основатель на радикальный Pivot? Скорее всего, масштабы операций компании соответствовали бы первому слову в ее старом названии.

Помните, чем занимался PayPal? Оплатами транзакций между устройствами Palm Pilot (отсюда и название компании). Что было бы, если бы компания пренебрегла открывшейся возможностью стать средством для оплаты транзакций на eBay и продолжала бы пытаться оставаться Palm Pilot Powerhouse? Безусловно, канула бы в Лету вместе с Palm Pilot.

Мораль приведенных выше примеров достаточно проста. Компания должна фокусироваться только на одном – на росте. На росте посредством инноваций. На росте, основой которого является постоянный поиск новых (масштабируемых и отвечающих компетенции компании) возможностей: каналов сбыта, партнерств, механизмов вирального роста, способов конвертации бесплатных клиентов в платных, нахождении новых путей к клиентам, усилении старых и поиске новых компетенций, преимуществ и областей концентрации.

Компания обязана фокусироваться на росте, развивающем эти компетенции, создающем новые возможности для фокуса. Но ни в коем случае не на росте, поражающем близорукостью.

Технологии, инновационная среда, поведение и нужды пользователей, устройства, скорость передачи информации и многие другие измерения в мире инноваций (да и вообще повсеместно в мире бизнеса) создают условия, в которых самые успешные компании – это те, которые умеют найти путь между Сциллой недофокуса и Харибдой перефокуса, оставшись на плаву и с целыми парусами.

Рассказать друзьям:

Комментарии
Почему стоит заказывать у нас?
<p>Быстрая доставка Ваших заказов</p>

Быстрая доставка Ваших заказов

<p>Доставка по всей территории Украины</p>

Доставка по всей территории Украины

<p>Гарантия</p>
<p>12 месяцев</p>

Гарантия

12 месяцев

<p>Мы работаем</p>
<p>24/7</p>

Мы работаем

24/7